Proč tým nepracuje jako součet lidí

Když dáte dohromady pět schopných lidí, nevznikne automaticky výkon pěti jednotlivců sečtených dohromady. Skupina musí koordinovat práci, rozdělit odpovědnost a udržet motivaci jednotlivců. Právě tenhle rozdíl pomáhá vysvětlit jev spojovaný se jménem francouzského agronoma Maximiliena Ringelmanna.

Od lana k pracovnímu týmu

Ringelmann na přelomu 19. a 20. století zkoumal fyzický výkon lidí při společné práci. Pozdější literatura jeho pozorování popularizovala na příkladu tahu za lano: s rostoucím počtem lidí sice roste celková síla skupiny, ale průměrný příspěvek jednoho člověka nemusí růst stejně.

První ztráta: koordinace

Když táhne jeden člověk, nemusí sladit tempo s nikým. Když táhne osm lidí, část potenciální síly se ztratí jen tím, že nezaberou přesně ve stejný okamžik a stejným směrem.

V kanceláři vypadá koordinace jinak, princip je ale známý: čekání na podklady, duplicitní práce, nejasné rozhraní mezi rolemi, příliš mnoho předávání a schůzek.

Proto se někdy výkon zlepší nikoli tím, že lidé „víc makají“, ale tím, že se odstraní závislosti a každý ví, co přesně má dodat komu a kdy.

Druhá ztráta: rozptýlená odpovědnost

Když individuální příspěvek není vidět, může klesnout motivace vložit do společného úkolu maximum. Sociální psychologie tento jev označuje jako sociální zahálení. Klasické experimenty Lataného, Williamse a Harkinse ukázaly, že lidé v některých skupinových úlohách vynakládali méně individuálního úsilí, pokud jejich výkon splýval se skupinou.

V pracovním prostředí proto pomáhá jmenovitá odpovědnost. Ne „marketing připraví kampaň“, ale „Jana dodá finální text, Petr nastaví měření a Eva schválí rozpočet“. Nejde o hledání viníka. Jde o to, aby bylo zřejmé, kdo vlastní konkrétní výstup.

Existuje optimální velikost týmu?

Jedno univerzální číslo neexistuje. Jinou velikost potřebuje krizový zásah, jinou vývoj produktu a jinou informační porada. S velikostí skupiny ale rychle roste počet možných komunikačních vazeb. To je jeden z důvodů, proč velká porada často přestává být pracovním formátem a stává se spíš vysíláním informací.

Praktičtější otázka než „kolik lidí je ideální?“ zní: kolik lidí musí být u tohoto konkrétního rozhodnutí nebo výstupu? Pokud osm účastníků jen poslouchá práci tří, možná nepotřebujete jeden devítičlenný pracovní tým.

Tři opatření pro vedoucího

• Rozdělte společný cíl na výstupy s konkrétním vlastníkem. Vlastník nemusí všechno udělat sám, ale odpovídá za to, že je výstup dotažen.
• Zviditelněte závislosti. Kdo na koho čeká? Co musí vzniknout dřív? Kde se práce vrací k přepracování? Tohle bývá koordinační ztráta, ne problém motivace.
• Zmenšujte pracovní skupinu podle úkolu. Na sběr pohledů můžete pozvat více lidí, ale rozhodnutí nebo návrh často potřebuje menší skupinu s jasným mandátem.

Zdroje

1. Ingham, A. G. et al. (1974). The Ringelmann Effect: Studies of Group Size and Group Performance. Journal of Experimental Social Psychology, 10(4), 371–384.
2. Latané, B., Williams, K. & Harkins, S. (1979). Many hands make light the work: The causes and consequences of social loafing. Journal of Personality and Social Psychology, 37(6), 822–832.